"Wir müssen auch gemeinsam schnalzen"

Reinhard Handte, CEO von Clariant, über den erhofften Aufschwung und das Profil des künftigen Präsidenten

Von Peter Knechtli

Seit mehr als einem halben Jahr ist Reinhard Handte neuer Chef des Spezialitätenchemie-Unternehmens Clariant. Sein erstes Jahr als CEO wird ihn zwar nicht glücklich machen, doch im ersten Semester 2002 sieht er Silberstreifen am Horizont. Im Interview mit OnlineReports will Handte einen weiteren Stellenabau in den nächsten drei Jahren nicht ausschliessen.

OnlineReports: Herr Handte, welche grundlegenden Gedanken haben die Attentate vom 11. September bei Ihnen ausgelöst?

Reinhard Handte: Die Hauptaufgabe ist, die gegenwärtige wirtschaftliche Situation mit Erfolg zu meistern.

OnlineReports: Sie mussten eben einen Abschreiber von 1,2 Milliarden Franken machen - weil Clariant für die britische BTP zu viel bezahlt hat. Würden Sie die wenig profitable Akquisition heute nochmals zu diesem Preis tätigen?

Handte: Wir würden die BTP heute wieder kaufen, gemessen an der heutigen Messlatte allerdings zu einem tieferen Preis. Vor anderthalb Jahren war die Messlatte allgemein höher. Zur Strategie stehen wir nach wie vor: Wir wollen uns bei Pharma- und Agro-Zwischenprodukten strategisch verstärken. Hier hatte uns bis zum Zeitpunkt der Akquisition die entscheidende Grösse gefehlt.

 

"Wir würden die BTP wieder kaufen –
gemessen an der heutigen Messlatte aber
zu einem tieferen Preis."

 

OnlineReports: Die Eigenkapitalquote ist innerhalb eines halben Jahres um zehn Prozent auf auf schwache 17 Prozent gesunken. Wie wollen Sie diese Quote erhöhen?

Handte: Die Quote ist nicht unser Thema. Wir wollen durch Abbau von Schulden das Verhältnis unserer Schulden zum Eigenkapital verbessern.

OnlineReports: Wie ist die Stimmung im Betrieb, wenn das Management derart viel Geld "verbrennt"?

Handte: Es sind ja nicht Einzelne, die Geld verbrennen. Entscheidend ist das wirtschaftliche Umfeld, das Auswirkungen auf die Stimmung der Mitarbeiter hat. Die Stimmung ist nicht schlecht, aber man kann sie verbessern. Daran arbeiten wir.

OnlineReports: Die Aktienkurse sinken, die Ergebnisse ebenso, weltweit müssen Arbeitsplätze abgebaut werden. Wie wollen Sie den Turnaround herbeiführen?

Handte: Dieses Jahr wird es keine Konjunkturerholung mehr geben, so dass 2001 ein schwieriges Jahr wird. Wir erwarten aber im ersten Halbjahr 2002 eine zunehmende Belebung der Nachfrage, ausgehend von den USA. Intern setzen wir drei Elemente um. Wir optimieren unser Portfolios durch Veräusserung von grossvolumigen Geschäften, die sehr stark rohstoffabhängig sind. Wir passen zudem unsere Strukturen und Abläufe auf Kundennutzen an. Schliesslich wollen wir qualitatives Wachstum aus eigener Kraft durch Verstärkung der Innovation.

 

"Vielleicht haben wir in der Vergangenheit
unsere Hausaufgaben bezüglich Kommunikation
nicht gut genug gemacht."

OnlineReports: Nach aussen jedoch wirkt Clariant reaktiv und ohne wirklich innovative Strategie.

Handte: Vielleicht haben wir in der Vergangenheit unsere Hausaufgaben bezüglich Kommunikation nicht gut genug gemacht. Wir hatten vor zwei Monaten unseren ersten "Innovation Day", an dem wir den Analysten zeigen konnten, wie reichhaltig unsere Ressourcen bei Forschung, Entwicklung und Projekten sind. So zeigten wir neue halogenfreie Flammschutzmittel und eine Reihe vielversprechender Produkte für die Pharma- und Agroindustrie. Die vorgestellten Projekt haben ein Umsatzpotenzial von über einer Milliarde Franken. Wir haben das Ziel, dass wir rund 30 Prozent unseres Umsatzes mit Produkten, Verfahren und Services generieren, die nicht älter als fünf Jahre sind.

OnlineReports: Clariant ist keine stark fokussierte Firma. Wollen Sie das Produkte-Portfolio straffen?

Handte: Unser Portfolio ist nicht zu breit. Wir wollen zwar Produkte möglichst reduzieren, die grossvolumig von Rohstoffen abhängig sind. Aber mit den Branchen, in denen wir tätig sind, fühlen wir uns wohl. Wer nämlich nur auf einer Branche sitzt - wie beispielsweise in der Elektronikbranche - , ist zwar sehr fokussiert, aber auch extrem anfällig.

OnlineReports: Werden Sie in den kommenden drei Jahren in der Schweiz nochmals Stellen abbauen?

Handte: Wir werden keine radikalen Schnitte machen, können aber auch nicht ausschliessen, dass bei der einen oder andern Ablauf-Optimierung der eine oder andere Arbeitsplatz wegfallen wird. Vielleicht kommen auch neue Arbeitsplätze hinzu.

OnlineReports: Ist Clariant angesichts der derzeitigen Restrukturierung für die Akquisition von Top-Mitarbeitern und Top-Präsidenten attraktiv genug?

Handte: (lacht) Von hinten durchs Auge direkt in die Brust! Wenn Stellen abgebaut und Strukturen angepasst werden müssen, leitet kein Top-Mitarbeiter daraus einen unattraktiven Arbeitsplatz ab. Diese Mitarbeiter interessiert viel mehr, ob eine Richtung und eine Perspektive feststellbar sind, und ob sie sich befriedigend in die Unternehmensentwicklung einbringen können. Da haben wir nicht gelitten.

 

"Spätestens zur Generalversammlung 2002
wird die Nachfolge
von Herrn Schweizer geregelt sein."

OnlineReports: Ist es aber für das Unternehmen nicht mühsam, von einem Präsidenten geführt zu werden, der schon lange zurücktreten möchte, aber keinen Nachfolger findet?

Handte: Spätestens zur Generalversammlung 2002 wird die Nachfolge von Herrn Schweizer geregelt sein. Schwierig ist diese Situation für Clariant eigentlich nicht.

OnlineReports: Rolf W. Schweizer hat doch offensichtlich Mühe, einen geeigneten Nachfolger zu finden.

Handte: Schon im Mai hat Herr Schweizer die CEO-Verantwortung an mich abgetreten. Bisher sind die bestimmten Vorstellungen, die Clariant und potenzielle Bewerber haben, noch nicht einvernehmlich unter eine Überschrift gekommen.

OnlineReports: Vor allem müssen Sie als CEO mit dem neuen Präsidenten kutschieren können.

Handte: Präsident und CEO müssen nicht nur in die gleiche Richtung ziehen, sondern auch zum gleichen Zeitpunkt schnalzen - damit die Mannschaft weiss, wo's lang geht.